如何知道领导对你的真实看法

按照常识来说,领导没有理由对你隐瞒什么。他是你的领导,无论喜欢还是讨厌你,无论是在哪些方面对你有看法,哪些方面觉得你做得很好或者很糟糕,都可以直抒胸臆。如果领导都需要对下属隐藏自己的想法了,那这情况就有意思了。

但是现实往往是复杂的。有若干种情况领导会隐藏自己对下属的看法。比较常见的有两种。第一种是下属很牛。无论是因为背景牛后台硬,还是因为技术牛暂时对领导来说不可或缺。总之,领导可能很讨厌你,但是却无法在当前这个点得罪你,所以还是不让你知道他讨厌你比较好。

第二种情况是领导需要稳定。比较常见的情况是部门重组,领导空降过来,尤其从另外一个公司空降过来。这个时候领导还不太容易把自己的嫡系搬过来。部门刚换大领导,需要一段时间稳定下来。这个时候往往领导不会把自己对组里老员工的真实想法表达出来。尤其是领导莫名其妙还在刚进来不多久就给你升职的话,那多半是出于稳定的需要。

这些情况属于非常态,也不是我们今天讲的重点。常态来说,领导如果对你有看法,无论是正面的或者是负面的,都是没必要对你隐藏的。但是没必要对你隐藏,并不代表领导需要时时刻刻主动告诉你。

领导需要主动告诉你的时刻,最常见的是你的绩效考评的时候。看不同的公司,一年一次以上。领导其他需要主动告诉你的时刻,是你做了阈值之外的事情,无论是好的成就还是坏的问题,领导都需要第一时间来解决。

除此之外,领导即使对你有评价,也不会故意隐瞒,通常来说没有主动告诉你的必要。所以你的任务是通过和领导的接触,来获取领导对你的准确评价。

在国外的公司,领导和每个员工定期有one:one。这是每个人获取领导对自己真实看法的最好的时候。国内员工如果没有定期one:one的话,不定期和领导的单独开会是一个很重要的途径。

有关one:one当然不仅仅限于获得领导对自己的真实评价这一个目的。但是我们今天聚焦这个问题。one:one是一个对你比对领导要重要无数倍的会议。因为你只需要一周做一次one:one,领导每天都在和不同的人做one:one。

我通常有一个原则,one:one这样的会议,你准备的时间和实际开会的时间一般是4比1。半小时的会议需要两个小时准备。很多人不理解这些时间花在了哪里。花时间主要是在想清楚问什么问题,要怎么去问问题。

我们先举个简单的例子吧。

领导你觉得我最近的表现怎么样

挺好的啊

这是很经典的一个对话。我们很多人会这样去问领导,领导也会这样回复。原因在于问问题的人偷懒了,所以领导顺便也偷懒了。毕竟一周那么多个one:one,领导很累的。

我们再看一个例子:

领导我这个sprint本来要做1,2,3,但是因为出现了没有预料到的情况,导致3没时间做。是不是我在planning的时候没有考虑周全?我当时是这样想的。没有想到那样的情况。您觉得我应该怎么样去改进和提高呢?

这个时候领导如果有想法和看法,多半会和你说。说的时候注意听,哪些是对事的看法,哪些是对人的看法。对人的看法往往特别需要重视。

通过这个例子总结出来,要想获取领导对你的真实看法,首先你要想清楚,要获得领导对你某个具体方面的看法:交流能力,设计能力,开发能力,和同事关系,等等。你可以更加细分下去。其次是需要想清楚怎么样给你自己要问的问题找到一个很合适的具体的场景。最后就是问出非常精准而具体的问题。

想清楚问什么问题,设计好对应的场景,问出具体的问题来,领导通常都会给你一个比较明确的答复。

但领导对你的看法是很多方面的,每个方面可能又有很多具体的问题。这个时候你就需要一个统筹规划的过程。把你要了解的东西分解成可以询问的具体问题,然后结合每周发生的事情以及你对这些问题了解的长度的优先级,组合一下,你在one:one的时候就应该对某一两个具体问题有很好的答案。有了答案之后,就是你自己的系统分析的能力了。

通常来说随着你对领导对你看法的深入了解,你会渐渐知道你和领导之间大致是个什么样的关系。你是领导最信任的人,你是领导还算信任的人,你是一个普通员工,领导比较讨厌你某些方面,领导在暗示你自己可以先走了之类的从很好到很差的态度,都是可以慢慢明白的。

这个事情的重点在于两方面:(1)问领导的问题应该是具体细致,无歧义的。(2)你想问的问题是需要统筹规划,从大到小自己分解好,并且针对当前发生的事情结合起来问出去的。

这个事情的结果,则一方面体现在你问问题的能力,另外一方面你通过前后不同的问题得到的信息之后自己综合分析得出的结论。

这个事情的重中之重中是,这是一种技能,而不是一个知识。没有人一开始就擅长,通过实践可以变得更擅长,最终还是离不开长期的实践。

1 Like

我不想升职,只想划水,这种想法要怎么才能和领导说呢

最好啥也别说