最近跟朋友聊天，朋友说起在国内做IT就是和时间赛跑，35岁之前转不了管理之后就很困难了，做技术会被后来者淘汰。我并不是特别同意这样的看法，我想结合硅谷科技公司的实际情况，和大家探讨一下技术vs管理的两条发展路线之争。
技术路线
关于职业和事业的境界，网上有种说法，叫做“奴徒工匠师家圣”七层境界。对于程序员来说，虽然不尽恰当，但也可以找到一些有趣的对应，基本描述了P4-P10的进阶路线。
“奴”可能对应于实习生，打打下手，干一些fulltime不是很乐意做的小活。
“徒”刚毕业的学生，基本由组里的人带着，需要学习大量的经验。
“工”就是有3年左右经验的初级工程师，团队的好帮手，老板的好工具
“匠”就是高级工程师，输出主力，大多数terminal level指的就是这一层。能够产生group level的impact
“师”对应技术大拿，tech lead，能够产生org级别的impact
“家”就是公司的希望，能够独当一面，或者是小公司的CTO，产生公司级别的impact
“圣”，江湖上流传的传说，能够引导整个行业的走向，比如Jeff Dean，Linus Torvalds等等
从待遇角度来说，我个人觉得可能纯靠刷题跳槽，5年左右工作经验可以拿到400k美金的待遇，获得一个terminal level的职级（比如Google，Facebook的IC5，Apple的IC4），再向上就需要对于某个领域的专业知识，管理经验，或者说比较巧合的机会了。在硅谷一线科技公司，始终奉行的是能力越大责任越大，上一级的收入增加与随之而来的压力，绝对是成比例的。尽管如此，和国内相比，我觉得在美国做纯技术其实也不失为一个选择。首先和管理路线相比，工程师的工作相对纯粹，自己能够掌控的部分也比较多一些。其次，美国这边的年龄歧视目前来看没有那么明显，在terminal level浑水的也大有人在。如果没有特别大的目标，大公司的senior engineer可以过得很不错，只要保证手里这摊活始终有需求就行。
当然多数国人的目标都是转管理，所以我们重点来聊聊管理路线。
管理路线
首先先说一个误区，很多人包括我自己也觉得individual contributor -> tech lead / tech lead manager -> manager 是一个自然发展的路线，但往往从IC到manager的转变是一个比较突变的过程。大公司把IC和manager分成两个track是有原因的，两者需要的技能点完全不同。好的工程师不一定是个好老板，反之，好老板也不需要技术实力很强。这一点可以和球员与教练的关系钟窥见，好的教练当年未必是顶级球星，而马拉多纳那样的球星执教水平也不过如此。硅谷公司通常把manager称为people manager，核心在于people，目标就是让组里的成员开心，能够各司其职地工作，至于技术问题，不是可以招人来干的嘛。这一点不单单对一线管理适用，甚至对CTO也适用。CTO技术不强没关系，能够把业界技术最强的人找过来，让其开开心心地干活，就是一个称职的CTO。
那么科技公司的manager应该干什么？我觉得就是social，和peer manager social，和组员social，和老板social，增加自己和自己组在org的影响力，专业术语叫navigate through the organization。管理一个组其实就像是运营一个小公司，你的资产就是组里的工程师，你的目标就是扩张，获得更多的项目，招更多的人，挖出新的坑或者不那么明显地抢走别人的地盘。这里顺便说一句，manager的升级路线不管HR怎么吹，公司PR怎么吹，就是和手下管的人数直接相关，人越多，级别越高。人少了，manager自然也就混不下去了。说到这里，manager看起来似乎就是一个“人生在世，全靠演技”的职位，和别人处好了关系，就能平步青云，好像并不需要什么硬实力。这不就是看看职场厚黑学，搞搞办公室政治嘛。但我觉得，就是这办公室政治，反而是一个好的manager的硬实力，并且是比技术实力更难获得，更虚无缥缈的一种实力。
再说办公室政治
Manager需要的办公室政治分为两部分，“安内”和“攘外”。“安内”是指为组员争取最大的利益，“攘外”是指巩固自己组的地盘，有节操或者无节操地舔上级，扩大在org内部的影响。
先说“安内”。组员和老板的1 on 1, 估计80%都在谈升职加薪和季度/年度表现，这从大组的角度来看恰恰其实又是一个零和游戏：不管HR怎么吹，公司PR怎么吹，绩效考评就是有曲线的，不可能人人都好评，人人都升职。于是绩效考核的会议室成了manager们的角斗场，一个工程师半年一年的业绩要浓缩在几分钟的presentation里，想想都知道manager的描述对你的前途有多重要。并且，由于考评曲线，某个组里的组员表现得好，基本就说明会有人垫背。那么谁垫背，谁升职，其他manager支持不支持，都是politics。高级别的升职，前期作为manager就需要和其他manager沟通，和上级打好招呼。并不是说你做好了自然有人会看到，哪有这么公平的好事。把考评结果不好的组员哄开心，在表现好的组员面前说好话，继续画下一个饼，就是manager要做的“安内”。
再说“攘外”。对于比较成熟的硅谷一线公司而言，大多数组都比较稳定，很多新组也是自己“创造”出来的需求。从别人的饭碗里抢来一些饼，或者从上级那挖来新饼，是manager的必修课。可以说，几乎所有re-org都是politics，谁上谁下一目了然。在硅谷科技公司，站队或者某一类人群得志一路向上的情况非常普遍。别以为白人都是傻白甜，玩起政治来一样熟练，更不用说人家的语言优势。从这个角度而言，国人的确是弱势，不论语言还是文化的影响，这里就不进一步展开了。很多人想着做manager，可是在扩大自己影响力或者拍上级马屁方面又不肯研究方法，这样即使做成manager，也挺难有所突破。
说到方法，我不做过多解释，就讲讲几个例子。我隔壁组的老板，有一天突然在组里要求其他manager们总结过去组里让工程师效率变得更高，开发变得更容易的经验和成果，他也提供了一个模板。那我们就照样填了一下。两周之后，VP宣布下半年的目标是提高工程师团队效率，需要整个org总结可行的方案，给出的文档就来源于隔壁组老板，自然，他也成了项目的发起者。我很好奇，还真去问了他是怎么提前知道的。他也很诚实地说了，他每次都会看VP和staff的meeting notes，发现一次会议提到了这一条，但还没人做，就take了initiative。再联想他主动组织高管向实习生介绍公司各个部门，组织评审委员会为高级工程师升职提供“指导”，我觉得自己的确自叹不如。。
还有一个例子是我同学，在国内第一大订机票公司做到了总经理，管3-4百人。有一次创始人把他叫去，非常生气，说为什么他和老婆想去一个非洲小国，但找不到任何游记。他回去找工程师看了后台数据，过去三个月就3个人查过这个国家的游记，分别是创始人，创始人老婆，和创始人秘书。同学立刻做了两件事：去市场上买/征集该国的游记，一周做成cover该地最权威的网站；二是招聘了一个市场专员，负责开发小众旅游点游记资源，巧的是，这个专员恰好是创始人秘书的闺蜜。
对于这样的管理者，如果再觉得不屑一顾，或者认为别人投机取巧，那就是自欺欺人了。
由此可见，不管是技术还是管理，都不好混。总而言之一句话，钱难挣屎难吃，要想在职业上有所突破，不花时间去研究肯定是不行的。但职场又往往不是一分耕耘一分收获，瓶颈期的突破可能来自一些机缘巧合，或者说运气。我个人比较相信的是，所谓的运气，就是在关键时刻，有机会付出努力；而所谓的努力，就是指在关键时刻，有机会看看自己的运气。找到合适自己的位置，比总是看着上一级但一直求而不得要开心得多。至于钱，不是还能靠投资和被动收入的么。